Mesurer ses propres prestations

Nous suivons de près les prestations quotidiennes de nos services en ligne. Nous rassemblons toutes les données pertinentes sur les processus automatisés dans un aperçu afin d’avoir une image fiable du nombre de déclarations, du délai de traitement, de la disponibilité, etc.

Nous tentons également de considérer les données dans un contexte plus large. Qu’est-ce qui a changé à plus long terme ? Comment les différents services et activités en ligne interagissent-ils entre eux ? Afin d’établir ces liens complexes, nous utilisons un datawarehouse. Il s’agit d’un environnement automatisé croisant et traitant systématiquement de grandes quantités d’informations issues de sources internes et externes. Cela nous permet d’obtenir des rapports qui répondent mieux à nos besoins.

Les aperçus donnent une image du fonctionnement des processus automatisés, tandis que le datawarehouse montre comment les données issues de ces processus seront traitées ultérieurement.

L’ONSS dispose d’une balanced scorecard au niveau du Comité de direction et d’une balanced scorecard pour chaque direction générale. Autrement dit, l’ONSS dispose d’un ensemble d’éléments quantifiables qui permettent d’évaluer dans quelle mesure l’organisation réussit à réaliser sa mission et ses objectifs stratégiques. Concrètement, la balanced scorecard est utilisée pour les actions suivantes :

  • comme modèle pilote pour le management ;
  • dans l’évaluation, au moyen d’indicateurs, de l’atteinte d’objectifs (les facteurs de réussite critiques) ;
  • dans la possibilité de remédiation systématique.

La scorecard sert aussi d’instrument de communication du management. Elle est toute désignée pour définir une stratégie :

  • Les objectifs stratégiques sont concrétisés sur base de plans opérationnels.
  • Les tableaux de bord permettent de définir les tâches et les responsabilités jusqu’au niveau du collaborateur.

Depuis 2014, le suivi du contrat d’administration et du plan d’administration est intégré à la balanced scorecard. Cela permet un suivi centralisé de chaque direction.

Audits internes

Pour avoir une image fiable de nos propres forces et faiblesses, nous avons recours à des auditeurs. Notre service d'audit interne est composé de deux auditeurs. Ces derniers s'efforcent constamment d'améliorer la qualité de leurs audits, par exemple en suivant des formations. Ainsi par exemple, la responsable de l'audit interne a obtenu un certificat en audit interne et en contrôle de qualité. Le nouvel auditeur a suivi la formation « Masterclass Interne Audit » proposée par l’« Antwerp Management School ».

Au cours de leurs missions d'audit, les auditeurs suivent un certain processus de travail et analysent si les risques sont sous contrôle. Par exemple, ils vérifient si les bonnes procédures ont été suivies, si les recouvrements sont correctement calculés, si les dossiers sont traités à temps, etc.

En formulant des recommandations, ils veulent encourager la direction de notre organisation à apporter une réponse appropriée aux risques identifiés. En 2018, ils ont analysé minutieusement les indicateurs du contrat d’administration pour vérifier s’ils avaient été calculés correctement. En outre, un audit a été initié sur la manière dont l'ONSS respecte l’arrêté de délégation.

Le réseau Platina

Le réseau Platina, présidé depuis fin 2014 par Kathleen Meganck (responsable de l'audit interne à l'ONSS), est un réseau d'auditeurs des services d'audit interne des 11 institutions publiques de sécurité sociale (IPSS). Il vise à constituer un socle de connaissances communes, à partager les expériences, à harmoniser le travail et à favoriser la collaboration entre les institutions. Platina établit un rapport d'activités annuel qu'il présente au Collège des IPSS. Depuis 2016, le Comité d’audit interne a fourni un important soutien méthodologique aux auditeurs internes actifs au sein des IPSS. Ce comité comprend 4 experts externes et 4 représentants des partenaires sociaux.

Orestes

L’ONSS est en perpétuel mouvement. C’est pourquoi nous devons régulièrement évaluer si le personnel est en nombre suffisant et s’il se voit confier les tâches ad hoc.

Pour cela, nous avons Orestes : un modèle qui nous aide à définir le nombre requis de collaborateurs par niveau et par direction. Les résultats d’Orestes nous permettent d’élaborer notre plan de personnel annuel. En cette période difficile sur le plan budgétaire, un tel instrument est d’autant plus nécessaire pour justifier nos besoins en personnel auprès du gouvernement.

Nous utilisons aussi Orestes à d’autres fins. Une fois définies les limites budgétaires, le comité de direction s’en sert pour déterminer les recrutements prioritaires. Le plan d’action du personnel reprend les recrutements. Il est parfois préférable de déplacer du personnel plutôt que d’en engager. Dans ces cas-là, Orestes peut également nous indiquer la direction à suivre.

Orestes fait également office de base pour la comptabilité analytique. En se basant sur la charge de travail par personne, nous pouvons facilement déduire les frais de personnel. Orestes nous permet par ailleurs de déterminer les activités-clés de chaque profil de fonctions dans le cadre des évaluations individuelles. Cela permet, ensuite, de fixer les objectifs individuels. Enfin, Orestes nous aide à définir notre cadre linguistique d’une manière objective.

Mesure du travail auprès des autres IPSS

Les autres institutions publiques de sécurité sociale ont, elles aussi, compris l’importance d’un tel instrument de mesure des prestations. Dans le contrat d’administration 2013-2015, nous avons développé une méthode de mesure commune du travail des services opérationnels en collaboration avec les institutions publiques de sécurité sociale (IPSS). L’ONSS y a joué un rôle directeur. Le Collège des administrateurs généraux des institutions publiques de sécurité sociale a marqué son accord sur la méthodologie proposée. Dans le cadre du contrat d’administration 2016-2018, ces IPSS ont étendu la méthodologie aux services d’appui.

A la demande du Collège des Présidents des Services Publics Fédéraux, la méthodologie de mesure du travail élaborée par les Institutions Publiques de Sécurité Sociale est en cours de déploiement dans l'ensemble de l'administration fédérale.

L’ONSS partage ses connaissances dans le domaine de la mesure du travail avec d’autres institutions : c’est ainsi qu’elle collabore à l’offre de formations de l’Institut de Formation de l’Administration fédérale (IFA) et qu’elle participe au réseau « mesure du travail » du Service public fédéral Personnel et Organisation (SPF P&O).

Contrôle interne

A l'ONSS, le « contrôle interne » correspond à l'ensemble des mesures prises par le management et le personnel pour mettre en œuvre la stratégie et les objectifs de l'organisation. Le contrôle interne améliore donc l’efficacité de l'ONSS en assurant le bon fonctionnement de l'organisation.

Le service de l’audit interne appartient à la Direction Organisation et Développement et se compose de 2 experts. Ces derniers vérifient plus particulièrement :

  • l'efficacité, l'efficience et le rendement des processus et des activités ;
  • la gestion des risques ;
  • le respect des réglementations et des procédures ;
  • la qualité de l'information de gestion et, plus généralement, le respect de l'obligation de rendre compte ;
  • la protection des ressources ou des actifs contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.

Au cours de l'année 2018, nous avons entamé 2 trajets de contrôle interne.

L'analyse des risques au niveau du management

Un premier trajet consistait en une analyse stratégique des risques au niveau du management. Nous avons établi un catalogue présentant les zones de risques suivantes : externes, stratégiques, financiers, RH, opérationnels, technologiques, compliance et gouvernance.

Les risques stratégiques présentant un degré élevé de risque ont été inclus dans le profil de risque stratégique de 2018. Après évaluation, nous avons dressé un top 10 des risques, que nous avons tous reliés à un propriétaire, qui est le responsable final de l’élaboration de mesures de gestion de ce risque. Au printemps 2019, des plans d'action détaillés seront élaborés en concertation avec les propriétaires de risque afin de mieux maîtriser les risques stratégiques.

L'analyse des risques au niveau opérationnel

Un second trajet consistait en une analyse des risques au niveau opérationnel. Cette analyse se poursuit de manière continue. Pour l'identification des risques opérationnels, nous sommes partis des processus les plus importants au sein de chaque direction générale. Ils sont représentés à l'aide de l'outil DIABOLO, grâce auquel nous pouvons facilement évaluer les risques liés au processus et à ses activités.